¿Por qué algunas personas brillantes en su trayectoria académica y profesional encuentran tantas dificultades a la hora de dirigir equipos, mientras que otras logran ser reconocidas como líderes, siendo capaces de crear equipos con un alto nivel de implicación y rendimiento?
La respuesta a esta pregunta probablemente podamos encontrarla en competencias como la capacidad de comunicación, planificación, transmisión de instrucciones… sin embargo existe una habilidad que podría ser determinante en la función de liderazgo: La Inteligencia Emocional.
En líneas generales, la inteligencia emocional se podría definir como la destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.
¿Pero, cómo afecta esta capacidad en el ámbito de la dirección de equipos? Para responder a esta cuestión en primer lugar deberíamos preguntarnos qué es lo que define a un líder eficaz: El líder es el que promueve el arte de la colaboración, el entusiasmo que emana de un líder puede impulsar a todo un grupo, porque liderar es dar energía, un líder persuade e influye gracias a su empatía y a su capacidad para desarrollar estrategias de persuasión.
En resumen, en el ámbito de la dirección de equipos, la Inteligencia Emocional es la capacidad de captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un resultado positivo.
Celia González
22 febrero 2010
15 febrero 2010
La ilusión del Vigía
“Desde su atalaya, contemplaba el valle disfrutando de cada uno de sus detalles. Y allí, más al fondo, el inmenso mar donde todas sus criaturas vivían pendientes de la aprobación de sus actos. Roax, el Vigía, sonrió. Tras largos años de esfuerzo, lo había conseguido”.
Da la sensación de que muchos directivos han leído con interés el final de esta (imaginaria) novela, y con un enorme esfuerzo y desgaste de energía, intentan llevarlo a la práctica.
Es la “Ilusión del Vigía”, el síntoma de un querer hacerse cargo que desemboca siempre en la sensación de que algo está fallando, que ocurren cosas inesperadas, que muchos de los asuntos importantes quedan aparcados. Y después llega el agobio y la desesperación al comprobar como las crisis se amontonan al otro lado de la puerta y de la línea telefónica, sin que “mi” equipo de trabajo sea capaz de resolver nada “si no estoy yo”. ¿Qué les habrán dado a mis "chicos/as" para que siempre estén desmotivados?
En ocasiones encontramos la explicación al síntoma en un sentido de la responsabilidad que necesita un reenfoque. En otras, es fruto de la desconfianza hacia el equipo. Habría sido necesario diseñarlo de forma adecuada, o darle la información completa que precisa o proporcionarle el grado de desarrollo conveniente. En todos estos casos, está en la mano del “Vigía” resolver la situación.
El “Vigía” debe saber algo ya; lo que pretende Roax, es imposible. En realidad es el mejor de los caminos hacia… la ineficacia.
¿Qué hacer entonces? Seguro que existen muchas soluciones diferentes pero las mejores apuntan hacia lo más lógico. El desarrollo del equipo de colaboradores y la generación de autonomía en sus componentes. Cuando las personas del equipo están por fin delante de un cliente, o redactando un informe, o manejando una máquina, han de tomar por su cuenta decisiones sobre imprevistos, o realizar elecciones entre varios cauces de actuación. Y se equivocarán muchas veces. Y los “Hijos de Roax” deberán entenderlo si quieren que su equipo madure y se comprometa con el proyecto, el departamento o la compañía. El directivo dispondrá de los medios de control que crea necesarios, en función de la importancia de la tarea y el nivel de madurez del subordinado, pero ni uno más.
¿Y de qué forma puede ayudar la Formación en esa “generación de autonomía”? Desde luego los conocimientos técnicos son esenciales y nos ponen en la línea de salida. Lo que conduce a la meta es una Formación que haga pensar, que debata “criterios” de actuación. Que proponga actividades constantes donde los formados aprendan a poner en práctica las herramientas que necesitan.
Ese tipo de Formación ayuda a las empresas a conseguir sus objetivos y a sus directivos, los “Hijos de Roax” a disponer de los recursos necesarios para ser eficaces.
Antonio Giménez
Da la sensación de que muchos directivos han leído con interés el final de esta (imaginaria) novela, y con un enorme esfuerzo y desgaste de energía, intentan llevarlo a la práctica.
Es la “Ilusión del Vigía”, el síntoma de un querer hacerse cargo que desemboca siempre en la sensación de que algo está fallando, que ocurren cosas inesperadas, que muchos de los asuntos importantes quedan aparcados. Y después llega el agobio y la desesperación al comprobar como las crisis se amontonan al otro lado de la puerta y de la línea telefónica, sin que “mi” equipo de trabajo sea capaz de resolver nada “si no estoy yo”. ¿Qué les habrán dado a mis "chicos/as" para que siempre estén desmotivados?
En ocasiones encontramos la explicación al síntoma en un sentido de la responsabilidad que necesita un reenfoque. En otras, es fruto de la desconfianza hacia el equipo. Habría sido necesario diseñarlo de forma adecuada, o darle la información completa que precisa o proporcionarle el grado de desarrollo conveniente. En todos estos casos, está en la mano del “Vigía” resolver la situación.
El “Vigía” debe saber algo ya; lo que pretende Roax, es imposible. En realidad es el mejor de los caminos hacia… la ineficacia.
¿Qué hacer entonces? Seguro que existen muchas soluciones diferentes pero las mejores apuntan hacia lo más lógico. El desarrollo del equipo de colaboradores y la generación de autonomía en sus componentes. Cuando las personas del equipo están por fin delante de un cliente, o redactando un informe, o manejando una máquina, han de tomar por su cuenta decisiones sobre imprevistos, o realizar elecciones entre varios cauces de actuación. Y se equivocarán muchas veces. Y los “Hijos de Roax” deberán entenderlo si quieren que su equipo madure y se comprometa con el proyecto, el departamento o la compañía. El directivo dispondrá de los medios de control que crea necesarios, en función de la importancia de la tarea y el nivel de madurez del subordinado, pero ni uno más.
¿Y de qué forma puede ayudar la Formación en esa “generación de autonomía”? Desde luego los conocimientos técnicos son esenciales y nos ponen en la línea de salida. Lo que conduce a la meta es una Formación que haga pensar, que debata “criterios” de actuación. Que proponga actividades constantes donde los formados aprendan a poner en práctica las herramientas que necesitan.
Ese tipo de Formación ayuda a las empresas a conseguir sus objetivos y a sus directivos, los “Hijos de Roax” a disponer de los recursos necesarios para ser eficaces.
Antonio Giménez
08 febrero 2010
La ecuación del clima laboral
Para mantener la rentabilidad de la empresa no basta con lograr los objetivos en ventas. Es necesario utilizar nuestros recursos de la manera más eficiente posible.
Los trabajadores, hoy, son el recurso mas valioso de la organización, crear un ambiente laboral positivo incide directamente en la productividad de nuestra empresa, y por tanto en la rentabilidad de la organización.
El clima dentro de nuestra organización es una cuestión de valores, sin trabajadores motivados y comprometidos no alcanzaremos nuestro objetivos de venta, ni sortearemos las dificultades del entorno que hoy marca a los mercados.
Debemos transmitir los valores de la empresa con éxito a todos los miembros de la misma. Si logramos que los valores de la empresa sean también los valores de nuestros colaboradores, habremos logrado que las metas de la empresa sean también las metas que persigan los trabajadores como propias.
Pero, ¿cómo sabremos en qué situación está el clima laboral de nuestras organizaciones? La consultoría externa, nos permite realizar una auditoria interna neutral, y objetiva, que nos permitirá conocer en que medida nuestros colaboradores asumen como propios los valores de nuestra organización.
En muchas ocasiones, las empresas se obcecan en buscar las herramientas y las razones del éxito mirando de dentro a afuera de la organización y olvidan mirar hacia su interior para buscar las razones de su efectividad o no en el mercado.
La ecuación es clara, si el clima laboral, repercute directamente en la productividad, y la productividad en la rentabilidad.
Un fallo, en la primera variable, condicionará de forma fundamental el éxito de nuestra organización.
Mª Teresa Díez
Los trabajadores, hoy, son el recurso mas valioso de la organización, crear un ambiente laboral positivo incide directamente en la productividad de nuestra empresa, y por tanto en la rentabilidad de la organización.
El clima dentro de nuestra organización es una cuestión de valores, sin trabajadores motivados y comprometidos no alcanzaremos nuestro objetivos de venta, ni sortearemos las dificultades del entorno que hoy marca a los mercados.
Debemos transmitir los valores de la empresa con éxito a todos los miembros de la misma. Si logramos que los valores de la empresa sean también los valores de nuestros colaboradores, habremos logrado que las metas de la empresa sean también las metas que persigan los trabajadores como propias.
Pero, ¿cómo sabremos en qué situación está el clima laboral de nuestras organizaciones? La consultoría externa, nos permite realizar una auditoria interna neutral, y objetiva, que nos permitirá conocer en que medida nuestros colaboradores asumen como propios los valores de nuestra organización.
En muchas ocasiones, las empresas se obcecan en buscar las herramientas y las razones del éxito mirando de dentro a afuera de la organización y olvidan mirar hacia su interior para buscar las razones de su efectividad o no en el mercado.
La ecuación es clara, si el clima laboral, repercute directamente en la productividad, y la productividad en la rentabilidad.
Un fallo, en la primera variable, condicionará de forma fundamental el éxito de nuestra organización.
Mª Teresa Díez
01 febrero 2010
“El precio en nuestra empresa, lo ponemos nosotros”
Hace unos días me encontraba en una mesa de compra en la que se iban a adquirir productos informáticos (software y hardware).
Hubo una amplia y fundamentada exposición técnica por parte de los vendedores, explicaron las diferentes alternativas de sus productos, posibilidades, etc. Después llegó el momento de la verdad: El precio, aquí es donde se demuestra el temple real de los vendedores y los compradores.
El grupo de compra “acorraló” al de venta en una parte del precio que consideraba que no se ajustaba a sus pretensiones. Se produjo algo de tensión y uno de los miembros del equipo de venta pronuncio una típica frase: “En nuestra empresa los precios los ponemos nosotros”. Esta es una frase de un mal negociador y que nunca debe decirse ya que demuestra: Perdida de nervios e ignorancia de cómo funciona una negociación.
Me gustaría realizar una reflexión seria sobre la desafortunada frase y decir que además el contenido no es cierto. Los precios los marca el mercado. A cualquier compañía le gustaría cobrar el doble pero eso haría que dejara de ser competitiva. Para poder tener un precio por encima de la competencia debo tener una justificación clara y que me distinga en la calidad o en el servicio.
No saber aguantar la posición, defender el precio con argumentos de diferenciación con respecto a la competencia, los dejó en una posición tan debilitada que teniendo una buena oferta tanto técnica, como económica se quedó fuera de la decisión de compra. ¿A quién perjudicó esa actitud? Pues sencillamente a su empresa, a esa que “pone los precios” porque no hizo lo que más desean todas las compañías: Vender.
Esto debería hacernos reflexionar sobre la importancia de llevar preparados de antemano los argumentos de defensa del precio, ya que antes o después en una negociación de compra-venta se pasa por ahí y es realmente lo que marca la diferencia entre un buen vendedor-negociador o uno mediocre.
Enrique Ruiz
Hubo una amplia y fundamentada exposición técnica por parte de los vendedores, explicaron las diferentes alternativas de sus productos, posibilidades, etc. Después llegó el momento de la verdad: El precio, aquí es donde se demuestra el temple real de los vendedores y los compradores.
El grupo de compra “acorraló” al de venta en una parte del precio que consideraba que no se ajustaba a sus pretensiones. Se produjo algo de tensión y uno de los miembros del equipo de venta pronuncio una típica frase: “En nuestra empresa los precios los ponemos nosotros”. Esta es una frase de un mal negociador y que nunca debe decirse ya que demuestra: Perdida de nervios e ignorancia de cómo funciona una negociación.
Me gustaría realizar una reflexión seria sobre la desafortunada frase y decir que además el contenido no es cierto. Los precios los marca el mercado. A cualquier compañía le gustaría cobrar el doble pero eso haría que dejara de ser competitiva. Para poder tener un precio por encima de la competencia debo tener una justificación clara y que me distinga en la calidad o en el servicio.
No saber aguantar la posición, defender el precio con argumentos de diferenciación con respecto a la competencia, los dejó en una posición tan debilitada que teniendo una buena oferta tanto técnica, como económica se quedó fuera de la decisión de compra. ¿A quién perjudicó esa actitud? Pues sencillamente a su empresa, a esa que “pone los precios” porque no hizo lo que más desean todas las compañías: Vender.
Esto debería hacernos reflexionar sobre la importancia de llevar preparados de antemano los argumentos de defensa del precio, ya que antes o después en una negociación de compra-venta se pasa por ahí y es realmente lo que marca la diferencia entre un buen vendedor-negociador o uno mediocre.
Enrique Ruiz
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